หน้าแรก หน้ารวมบทความ เล่าเบื้องหลัง KPI

เล่าเบื้องหลัง KPI


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ : 05 มกราคม 2564  จำนวนผู้เข้าชม 25 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

          เมื่อลงแรงกายแรงใจใช้ระบบประเมินผลแบบ KPI (Key Performance Indicator) เอาเข้าจริง หลายคนถอดใจกับประเด็นต่างๆมากมาย ทั้งระบบงาน คน สิ่งแวดล้อม ข้อโต้แย้ง ระบบสารสนเทศ ประชุมไม่จบสิ้น เหนื่อยกับการกำหนดเจ้าตัวชี้วัดในงาน งงกับตัวชี้วัดหลักเหลือเกิน ไม่มีการวัดผลได้อย่างรูปธรรมเสียที จ้างที่ปรึกษามานานนับปีแต่ระบบขยับได้ทีละคืบ ทำไปแล้วไม่เกิดผลประโยชน์ในการพัฒนาจริงหรือเปล่า? เรามีหน้าที่ต้องทำงานไม่ใช่เก็บสถิติ จึงเกิดแนวร่วม “คว่ำบาตร” ระบบประเมินผลแบบนี้ชั่วนิรันดร์ ลาออกย้ายสถานที่ทำงาน แต่พบว่า “หนีเสือปะจระเข้” ที่ทำงานใหม่ทำระบบนี้อีก ….จบกัน!!!
          วันนี้ จึงขอเขียนเล่าประสบการณ์ที่เคยทำงานร่วมกับคน องค์กรและระบบ KPI เหล่านี้ข้างต้น เพื่อเป็นแรงผลักดันที่ดี ให้ท่านที่กำลังนำหรือปรับระบบประเมินผล ให้เข้าสู่ระบบที่ดีอย่างจริงจัง อย่าไปท้อแท้แต่แก้ให้ถูกประเด็น รับรองเดินไปสู่จุดหมายได้อย่างบรรลุผล 

          ในการจัดทำระบบ KPI ต้องเริ่มเตรียมตัวอะไรบ้าง ?

เล่าเบื้องหลัง KPI

          1. เตรียมทีม (KPI Team) ดูแลเฉพาะด้าน KPI บางที่ใช้ทีม HR,HRD เดิม บางที่ฟอร์มทีมงานขึ้นมาใหม่ โดยทีมนี้ควรเป็นทีมความสำคัญ เป็นที่เคารพนับถือของทุกคนในองค์กร ยิ่งดีกว่านำพนักงานระดับทั่วไปมาจัดทำ เพราะทีมผู้รู้ผู้เชี่ยวชาญทำให้การขับเคลื่อนเป็นไปได้เร็วขึ้น มากทีเดียว


          2. เตรียมโครงสร้างงานในองค์กร (Organization Charts) บางที่วางโครงสร้างไว้แล้ว พร้อมเป็น โครงสร้างแบบตามการเติบโตสายงาน (Career Path) ยิ่งเป็นการดี แต่การวางโครงสร้างเติบโตนั้นไม่ใช่แค่ทำแผนผังอย่างเดียวจบ ต้องระบุคุณสมบัติการเติบโตแต่ละขั้นให้ครบ ถ้าไม่มี Career Path ล่ะ ต้องทำ Career Path ทันทีไหม ? คำตอบคือ ไม่จำเป็นต้องทำทันที ขอให้มีโครงสร้างตำแหน่งในองค์กรก่อน เมื่อระบบประเมินแล้วเสร็จค่อยกลับมาทำ ยังไม่สาย


          3. เตรียมวางระดับตำแหน่งงานของพนักงาน (Position Level) วางระดับไว้ทั้งองค์กร แต่ละตำแหน่งงานแบ่งออกเป็นกี่ระดับ เช่น พนักงานทั่วไปมี 5 ระดับ พ1 – พ5 ,ส่วนหัวหน้างาน มี 4 ระดับ หน1 – หน5,ระดับจัดการมี 4 ระดับ จ1 – จ4 สูงกว่านั้นเป็นระดับฝ่ายงาน ฝ1-ฝ3 เป็นต้น คำถาม “ถ้าบริษัทเปิดมาไม่นานเกิน 5 ปี ควรวางระดับไว้ไหม?” คำตอบ คือ ควรวางไว้เพื่อกำหนดคุณสมบัติ ให้พนักงานรู้สายการเติบโตการพัฒนาตำแหน่ง แต่ครั้งแรกไม่ควรวางไว้เกิน 10 ปี เพราะต้องมีการทบทวนปีถัดไปอยู่แล้ว


          4. เตรียมใบกำหนดหน้าที่งาน (JD) ที่มีอยู่ทุก ตำแหน่ง (Position) งาน ถามว่า “แล้วถ้าไม่มีล่ะ ทำไง?” ตำตอบคือ ต้อง วิเคราะห์หางานในแต่ละหน้าที่ (Job Analysis) ให้ครบก่อน หากไม่เคย JD ต้องทำกระบวนการวิเคราะห์หางานจริงก่อน เพื่อหาให้ได้ว่า หน้าที่งานจริงๆของแต่ละตำแหน่งจริงๆมีอะไรบ้าง ส่วนรายละเอียด JD มีอะไรบ้าง ขึ้นอยู่กับข้อตกลงของแต่ละที่ หากคิดจัดทำ KPI จึงต้องกลับไปทบทวนว่า JD มีพร้อมใช้หรือยัง? รายละเอียดพอไหม?


          5. เตรียมวางแผนให้ความรู้ภายใน (In -House Training) โดยใช้บุคลากรที่มีความรู้ภายในมาอบรมหรือจัดหาวิทยากรภายนอกเข้าอบรม เพื่อสร้างความเข้าใจในการจัดทำ KPI แนะนำควรแยกการอบรมระดับหัวหน้าและระดับปฏิบัติการณ์ โดยทั่วไปใช้เวลาอบรมระดับละ 1 วัน พร้อมมี Workshop ในตัวแบบพอหอมปากหอมคอ แต่จะให้การอบรมแบบเบ็ดเสร็จ อบรม 1 วันจบ ทุกคนเข้าใจกลับไปทำได้เป็นเรื่องค่อนข้างยาก เพราะต้องอาศัยการเข้าไปวิเคราะห์งานจริง ข้อมูลการทำงาน ข้อมูลดิบเดิม ต้อง Workshop รายตัว รายแผนก ตามระยะเวลา หากองค์กรใด การจัดทำ JD ยังไม่เป็นหน้าที่งานจริง ยิ่งควรอบรมเรื่องการจัดทำ JD เพิ่มอีก 1 วัน


          6. ระยะดำเนินการจัดทำจริง (Implementation) ทีมงานควรมี กรอบระยะเวลาทำงาน (Time Line) ให้ทุกคนในองค์กรไปถึงจุดหมายร่วมกัน เมื่อดำเนินการจัดทำไปสักระยะแล้วเกิดปัญหา ให้ใช้ที่ประชุมรวมเป็นตัวกลางขับเคลื่อน โดยมีฝ่ายบริหารร่วมพิจารณาประเด็นที่เกิดขึ้น มาถึงตรงนี้ ต้องแนะนำว่า ส่วนมากการจัดทำช้า เกิดจากคนไม่ร่วมมือ และวางกระบวนให้ยุ่งยากซับซ้อนมากไป ดังนั้น ทีมผู้จัดทำควรมีทักษะ ความชำนาญในการทำพอสมควร หรือหาช่วยในการทำงานให้เร็วมากขึ้น โดยจ้างที่ปรึกษา(Consultant)ภายนอกมาช่วยเสริมทัพ ลดช่องว่างในการดำเนินงาน


         ถึงตรงนี้ ต้องบอกว่า คงไม่ง่ายเหมือนปอกกล้วยเข้าปากอย่างว่า เพราะการจะนำงบประมาณมาลงทุนส่วนนี้ ต้องถามว่า คุ้มไหม ? เพราะหากเสียค่าจัดจ้างแล้วองค์กรเกิดผลลัพธ์ (Outcome) อย่างไร ทำได้ไหม? อยู่ที่ผู้คัดเลือกที่ปรึกษาให้เหมาะสม ทุ่มเท มีความรับผิดชอบต่อจรรยาบรรณหน้าที่งานเพียงใด ? ตัวช่วยดีงานเดินหน้าได้รวดเร็ว
         เบื้องหลังความสำเร็จ KPI ไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ แต่เต็มไปด้วยเส้นขวากหนาม ให้ฟันฝ่าแบบมาราธอน จริงหรือ ? ….อย่าไปคิดเช่นนั้น อาจจะใช่ในบางองค์กรที่พบปมสะดุด แต่เอาเข้าจริงเถอะ! ถ้าตั้งใจทำ เตรียมทีมดี นโยบายผู้บริหารชัดเจนส่งถึงทุกคนในองค์กร ใช้เวลาไม่นานหรอก ระบบประเมินผลไม่ได้ยากอย่างที่ทุกคนคิด คนต่างหาก ไปสร้างกระแสความคิดให้คนกลัวระบบไปเอง ถ้าฟังใครพูด KPI แล้วสะเทือนใจ ต่อไปฝ่ายที่เกี่ยวข้องลองปรับคำพูดใหม่เป็น “ผลงานที่ทำได้” ฟังแล้วเบาอารมณ์กว่าเยอะเลย
          องค์กรใดกำลังเดินเครื่องทำ เตรียมความรู้ เตรียมทีมให้พร้อม รับรอง อีกไม่กี่อึดใจ ย่อมประสบความสำเร็จเห็นตัวชี้วัดทุกคนในองค์กรได้จริง

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์

อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 05 มกราคม 2564

จำนวนผู้เข้าชม 25 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


วิธีประเมินการฝึกอบรมคุ้มค่าแบบ ROI

วิธีประเมินการฝึกอบรมคุ้มค่าแบบ ROI (Assessing the ROI of Training) การจัดฝึกอบรม (Training) ทุกครั้ง ย่อมมีค่าใช้จ่ายเกิดขึ้น ซึ่งค่าใช้จ่ายนั้นคือต้นทุนที่องค์กรต้องอนุมัติงบประมาณเพื่อจัด

ทำไมทำ KPI ไม่สำเร็จ

คำว่าทำ KPI “สำเร็จ” ในที่นี้ใช่ว่ามีตัวชี้วัดผลงานตามกรอบราชการ กรอบองค์กรบริษัทกำหนด ? แท้จริงการจัดทำ KPI “สำเร็จ” ไม่ใช่บอกเพียงตัวเลขเป้าหมายหน้าจอคอมพิวเตอร์ หน้าเล่มรายงานสรุปผลเชิงปริมาณ

ทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่รอดด้วยไคเซ็น

ในช่วงวิกฤติโควิด19 (Covid-19) ปี 2563 หลายธุรกิจทั้งภาคการศึกษา ธุรกิจบริการ โรงแรม ร้านอาหาร หลังการระบาดต่างปิดตัวลงจำนวนมาก ถือเป็นการ Disruption ครั้งใหญ่ที่ไม่ได้เกิดจากความก้าวหน้าหรือเทคโนโลยี

พูดอย่างไรให้มีจังหวะสะกดคนฟัง

การสื่อสารที่ใช้ในแต่ละวันทั้งการเขียน การพิมพ์ข้อความ การใช้ท่าทาง การพูดถือเป็นการสื่อสารที่ทรงอิทธิพลต่อการดำเนินชีวิตมากทีเดียว นอกจากการรู้จักวิธีการพูด การทักทาย การเรียกชื่อ สรรพนาม

วิธีการบริการให้ได้ใจลูกค้า

การบริการที่ดีหาใช่การดูแลใส่ใจเฉพาะทางร่างกายและจิตใจผู้รับบริการ แต่รวมถึงการดูแลใส่ใจในทุกรายละเอียดรอบข้างในทุกกิจกรรมในสถานที่ที่ให้บริการ ให้การดูแลบริการเกินความคาดหวังลูกค้า โดย จิม แมกนิวสัน

วิธีเรียนรู้แบบโต๊ะโตะจัง

การเรียนรู้ในวัยทำงานต่างจากการเรียนการสอนในวัยเรียน เพราะวัยผู้ใหญ่ได้รับการเรียนรู้มาระยะหนึ่งแล้ว วัยผู้ใหญ่ต้องการอบรมเรียนรู้เพิ่มเติมเพื่อใช้ในการทำงานเป็นหลัก เช่น กลยุทธ์ (Strategic)