ทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่รอดด้วยไคเซ็น

          ในช่วงวิกฤติ โควิด 19 (Covid-19) ปี 2563 หลายธุรกิจทั้งภาคการศึกษา ธุรกิจบริการ โรงแรม ร้านอาหาร หลังการระบาดต่างปิดตัวลงจำนวนมาก ถือเป็นการ Disruption ครั้งใหญ่ที่ไม่ได้เกิดจากความก้าวหน้าหรือเทคโนโลยีแต่เกิดจากการทำลายล้างโดยโรคระบาด ทุกวันนี้ องค์การอนามัยโลก (World Health Organization) ยังไม่มีคำตอบชัดเจนว่าเชื้อโรคโคโรนาไวรัสที่มีศูนย์กลางแพร่ระบาดใน เมืองอู่ฮั่น มณฑลหูเป่ย ประเทศจีน ประเทศแรกนี้ เกิดจากการติดเชื้อจากการแพร่สัตว์สู่คนหรือเกิดจากการพลาดหลุดมาจากห้องทดลองทางปฏิบัติการกันแน่ !!

          เศรษฐกิจทั่วโลกสั่นสะเทือน เกิดการล็อกดาวน์ตามเมืองประเทศที่มีผู้ติดเชื้อจำนวนมาก ผู้คนตกงาน ไม่เพียงแค่ประเทศไทยที่ต้องอยู่ในสภาพธุรกิจซบเซา หลายภาคส่วนลดปัจจัยการผลิต แรงงานถูกเลิกจ้าง ลดอัตราการจ้างงานลงกว่า 50% จากจำนวนบุคลากรที่มีอยู่ โรงแรมปิดตัวลง การบินไทยตกอยู่ภาวะธุรกิจขาดสภาพคล่องล้มละลาย ธุรกิจ SME ได้รับผลกระทบแบบต่อเนื่องทรุดลงตลอดปี

          ไคเซ็น (Kaizen) ถือเป็นตัวแปรสำคัญในการทบทวนปรับปรุงประสิทธิภาพสินค้าและบริการ ในช่วงภาวะสถานการณ์ที่เป็นใจแบบนี้  ช่วยค้นหาและแก้กระบวนการทำงานที่มีอยู่ให้เกิดข้อมูลที่แท้จริง ทำได้จริง ลดการสูญเสียสูญเปล่า  หนึ่งในประเด็นของไคเซ็นในช่วงวิกฤตืโควิดคือไคเซ็นเพื่อกำจัดความสูญเปล่าในภาคธุรกิจ ทำอย่างไรให้ธุรกิจคงสภาพอยู่อย่างยั่งยืนบนพื้นฐานที่ทำได้จริง 

          ความสูญเปล่าคืออะไร ?

          ความสูญเปล่ามี 3 ประเภทใหญ่ๆ คือ 

          1. สิ่งของสินค้าที่คงค้างอยู่กับเรา จำเป็นต้องโยกย้ายให้หมดไป

          2. การปฏิบัติงานตามวิธีการแบบเดิม แต่พบว่ามีบางกระบวนการสามารถปรับลดได้

          3. การนำกระบวนการไปสู่มูลค่าเพิ่ม อาจต้องทบทวนปรับแก้ไขสร้างสินค้าใหม่ให้เกิดรายได้ มูลค่าเพิ่มต่อไป ส่งผลให้สินค้าตัวเดิมค้างสต็อกหรือเป็นของเสีย

ในทางไคเซ็นนั้น ความสูญเปล่ามี 7 ชนิดคือ

          1) ความสูญเปล่าจากการผลิตเกินความจำเป็น

              : เกิดจากการไม่คำนวณปริมาณความต้องการจริงของผู้อุปโภคบริโภค ผลิตสินค้าออกมามากกว่าความต้องการจริง 

          2) ความสูญเปล่ากับสินค้าที่คงค้างกับเรา

              : สินค้าที่ผลิตอยู่ในคลังสินค้าเราโดยทำให้เกิดความไม่สมดุลด้านการจัดเก็บ พื้นที่การจัดเก็บไม่กำหนดระยะเวลาในการเก็บสินค้า สินค้ามากมายที่ผลิตแล้วไม่ถูกจัดส่ง

          3) ความสูญเปล่าจากการย้าย 

              : เป็นความผิดพลาดในการวางผังการผลิต การย้ายสินค้า เมื่อผลิตแล้วมีการจัดวางไม่เหมาะสมกับการใช้งานจริง

          4) ความสูญเปล่าจากการแปรรูป

              : การแปรรูปนี้เกิดความสูญเปล่าในการจัดทำงานแบบเดิมๆ ไม่มีการทบทวนกระบวนการทำงาน ทำให้วัตถุดิบจากการแปรรูปไม่ถูกนำมาใช้ให้คุ้มค่า หรือแปรรูปให้เกิดความสูญเสียน้อยที่สุด

          5) ความสูญเปล่าของสินค้าคงคลัง

              : เป็นการสูญเปล่าที่เกิดจากการค้างสินค้า สั่งสินค้าเกินไม่มีการคำนวณตามใช้งานจริง สินค้าสั่งเผื่อในอนาคตหรือการสั่งสินค้ามาคงไว้ เนื่องจากปัจจุบันสินค้าดังกล่าวมีราคาลดลงแต่เมื่อระยะเวลาผ่านไปสินค้าดังกล่าวไม่ทันสมัย ทำให้เกิด Dead Stocks

          6) ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนที่

              : ความสูญเปล่าจากการถูกกำหนดให้เคลื่อนที่ตามผังงานที่กำหนด ทำให้เสียเวลากับแต่ละงานในการเคลื่อนย้ายมากขึ้น ทำงานช้าลง เพิ่มจำนวนคนทำงาน

          7) ความสูญเปล่าจากการผลิตของเสีย

             : เกิดจากการผลิตของเสียซ้ำแบบเดิม มีของเสียในสายงานมากขึ้น ไม่มีการประมวลผล ปรับปรุงแก้ไขในงาน สถิติการมีของเสียแต่ละงานมากขึ้นต่อเนื่อง ส่งผลกระทบต่อการแบกรับภาระค่าใช้จ่ายในของเสียต่อเนื่อง ไม่มีการตรวจนับชิ้นงาน ตรวจนับคุณภาพงานอย่างเป็นระบบ

จากเนื้อหาข้างต้น การกำจัดความสูญเปล่าในทางไคเซ็นจะช่วยให้องค์การปรับตัวอยู่รอดในการ ลีน (LEAN) การสูญเปล่าที่ไม่จำเป็นในองค์การท่าน

          ยกตัวอย่างการลดความสูญเปล่าจากการทำงาน ดังนี้

          บริษัท ANTผลิตเฟอร์นิเจอร์

          รับผลิตและจัดทำเฟอร์นิเจอร์ตามคำสั่งซื้อลูกค้าทั้งตู้สินค้า ชั้นวางของ โต๊ะวางสินค้า เก้าอี้แบบต่างๆ  โดยสินค้าส่วนใหญ่เป็นผลิตด้วยแรงงานฝีมือทั้งชาวไทยและแรงงานต่างด้าว บริษัทไม่มีสต็อกสินค้าให้เลือกจะผลิตตามจำนวนการสั่งซื้อเท่านั้น

          แต่ปัญหาที่พบคือ

• บุคลากร : คนทำงานไม่ตรงกับความสามารถจริง,มีทักษะไม่หลากหลายทำงานได้เฉพาะด้าน,ขาดภาวะผู้นำ,การสื่อสารขาดประสทธิภาพ,ไม่มีการพัฒนาความสามารถตาม Career Path,ส่วนใหญ่ทำงานตามคำสั่งเฉพาะงานตนเอง,ขาดความผูกพันสำนึกรักองค์กร
• ระบบงาน : โครงสร้างบริหารงานไม่ชัดเจน,สั่งงานบริหารงานข้ามสายงาน,ไม่มี Center รับผิดชอบดูแลงานเป็นหลัก,ขาดระบบตรวจสอบคุณภาพงาน,ขาดการวางแผนการผลิตอย่างมีระบบ,ไม่มีใบหน้าที่งานตรงตามตำแหน่งทุกงาน,ไม่มีขั้นตอนการทำงานสายผลิต,ไม่มีการปฐมนิเทศพนักงานสายการผลิต,ทำงานเร่งด่วนเสมอ,พบข้อผิดพลาดบ่อยในการทำชิ้นงานทั้งขึ้นรูปงาน วางตำแหน่งวัสดุ,ไม่มีการ Feedback ผลงาน ,ไม่มีการประเมินผลปฏิบัติงานแบบลายลักษณ์อักษร,การวัดผลงานขึ้นกับการตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาสูงสุด
• วัสดุอุปกรณ์ : สินค้าลามิเนต ไม้อัด Dead Stock จำนวนมาก,แผนกคลังสินค้าสต็อกวัสดุอุปกรณ์เผื่อจำนวนมาก,ไม่มีระบบ First In-First Out,ไม่มีระบบตัดสต็อกสินค้าทำให้ไม่ทราบจำนวนคงเหลือ,ช่างเหล็กไม่ใส่อุปกรณ์ป้องกันแสงในการทำงาน
• เครื่องจักร : ผู้รับผิดชอบขาดความรู้เฉพาะทาง,ไม่มีการทำแผนซ่อมบำรุง,เครื่องจักรมาจากต่างประเทศเมื่อพบปัญหาต้องให้ผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศมาแก้ปัญหา
• สิ่งแวดล้อมสถานที่ : ไม่มีการวางผังจัดวางสินค้า,วางอุปกรณ์ใหม่เก่าเกะกะ ,ไม่มีการทำ 5 ส,ไม่มีการวางแผนตรวจสอบมาตรฐานความปลอดภัยในการทำงานเป็นกิจลักษณะ

 กระบวนการผลิตเริ่มจาก

          1. ลูกค้าสั่งซื้อ

           2. ฝ่ายขายทำใบเสนอราคา

          3. ลูกค้าตกลงตามใบข้อเสนอส่งกลับมาแผนกประสานงานขาย

          4. ฝ่ายเขียนแบบวัดพื้นที่วางสินค้าจริง+ออกแบบ

          5. ส่งใบออกแบบให้โฟร์แมนถอดรหัสวัสดุอุปกรณ์

          6. แผนกจัดซื้อสั่งวัสดุอุปกรณ์

          7. รับวัสดุอุปกรณ์เก็บแผนกคลังสินค้า 

          8. โฟร์แมนคุมงานแผนกช่างจัดทำตามแบบงาน 

          9. ติดตั้งสินค้า 

          10. ฝ่ายผลิตส่งมอบงานลูกค้า

วิธีการ

1. ประชุมวิเคราะห์ภาพรวมการแก้ปัญหาตามแบบ แผนผังก้างปลา (Fish Bone Diagram) นำ 4M1E เขียนลง Fish Bone Diagram
2. เลือกจากสาเหตุที่สามารถทำได้ก่อนและเป็นต้นทาง อ้างอิงบทความตามหลัก Fish bone Diagram (https://www.ophconsultant.com/blog/info-blog.php?blog_id=40&web=How-To-Fish-Bone-Diagram) คือ เลือกแก้ที่ Method อันดับแรก เพราะคือต้นทางในการทำงานทั้งระบบ บุคลากร วัสดุอุปกรณ์ สถานที่ ให้ทุกคนมีความเข้าใจตรงกัน ลดภาระงาน เพิ่มคุณค่างานและวางเป้าหมายงาน 
3. วิธีการวางระบบแก้ไข Method ใช้หลักการวางแผน โดยเขียน Flowchart แต่ละประเภทงานและเลือกลำดับความสำคัญ Method ที่ต้องแก้ไขก่อน ต่อมาแก้ตามลำดับหาความสูญเปล่า 7 ข้อแต่ละกิจกรรมใน Method และประชุมแก้ไข
4. ดำเนินงานตาม Flowchart โดยแก้ปัญหาทีละจุด วาง Action Plan ระยะยาวเป็น รายปี แต่ทบทวนติดตามในแต่ละเดือนหรือตามไตรมาส เพื่อประเมินปัญหาได้ทันท่วงที
5. เมื่อจบกระบวนแต่ละขั้นในMethodแล้ว วางระบบแต่ละแผนกงานใหม่ตาม หลักการลดความสูญเปล่าในไคเซ็น 7 ข้อ  ในข้อนี้สำคัญคือ ต้องให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนมีความเข้าใจในการทำระบบลดความสูญเปล่าโดยการรับการอบรม เพื่อเพิ่มความเข้าใจ สามารถให้ความร่วมมือในการปรับระบบงานได้อย่างสมบูรณ์

         จากตัวอย่างกรณีศึกษาข้างต้น อ่านแล้วดูเป็นข้อมูลเชิงวิชาการมากไปกว่าจะได้แต่ละกระบวนการใครล่ะจะมาช่วยดูต้นทางปลายทางให้ หากไม่มีผู้รู้เฉพาะทางมาช่วยชี้แนะ ผู้เขียน แนะนำง่ายๆแบบทำได้เองในองค์กร กรณีศึกษา บริษัท ANTผลิตเฟอร์นิเจอร์ ต้องดำเนินการคือ ..

1. จัดทำแผนผังโครงสร้างองค์กร ถ่ายทอดสู่พนักงานให้รับรู้ทุกตำแหน่ง
2. จัดทำ ใบหน้าที่งาน (Job Description) ทั้งภาคการผลิตและตำแหน่งภายในออฟฟิศ
3. สรรหา มอบหมายแต่งตั้งผู้รับผิดชอบแต่ละแผนกงาน เช่น ผู้จัดการ หัวหน้างาน หัวหน้ากลุ่ม
4. อบรมทำความเข้าใจ ความสูญเปล่า 7 ประการ
5.  แผนก P-D-C-A ตามวงจรเดมิ่งค้นหาความสูญเปล่าที่เกี่ยวข้อง พร้อมมอบหมายผู้ดูแล
6. ส่วนกลางจัดทำแผน Action Plan ควบคุมติดตามไคเซ็นแต่ละแผนก
7. รายงานผลความคืบหน้าไคเซ็นรายไตรมาส
8. ประชุมสรุปภาพรวมบริษัทและข้อเสนอแนะ

         จะเห็นว่าแต่ละธุรกิจมีการดำเนินงานและปัญหาที่แตกต่างกัน จึงจำเป็นที่ทุกธุรกิจต้องหันกลับมาเสริมขีดศักยภาพในการแข่งขันให้สอดคล้องกับความต้องการจริง ต้อง บริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management (SCM)) พร้อม บริหารห่วงโซ่มูลค่า (Value Chain Management (VCM))  เพิ่มขีดความสามารถสูงสุดที่องค์การทำได้จริงทั้งทรัพยากรมนุษย์และวัสดุอุปกรณ์ที่มีอยู่จริง

         การลดความสูญเปล่าในสิ่งที่ไม่จำเป็น บางกระบวนการไม่ต้องใช้รายจ่าย กำลังคนเพิ่ม แต่ผู้บริหารต้องวางแผนการทำงานให้มีระบบก่อน เริ่มพัฒนาในสิ่งที่มีอยู่ให้คุ้มค่ากับการจัดซื้อจัดจ้าง