หน้าแรก หน้ารวมบทความ ทำไมทำ KPI ไม่สำเร็จ

ทำไมทำ KPI ไม่สำเร็จ


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ : 18 มกราคม 2564  จำนวนผู้เข้าชม 139 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

          คำว่าทำ KPI “สำเร็จ” ในที่นี้ใช่ว่ามีตัวชี้วัดผลงานตามกรอบราชการ กรอบองค์กรบริษัทกำหนด ? แท้จริงการจัดทำ KPI “สำเร็จ” ไม่ใช่บอกเพียงตัวเลขเป้าหมายหน้าจอคอมพิวเตอร์ หน้าเล่มรายงานสรุปผล เชิงปริมาณ (Qualitative) เชิงคุณภาพ(Quality) หรือวัดแบบ ระดับขั้นความสำเร็จ (Milestone) ตามเป้าหมาย

ทำไมทำ KPI ไม่สำเร็จ

          ใช่ที่ท่านเคยพบเจอแบบนี้หรือไม่ ?

         ความหมาย“สำเร็จ” ในระบบ PMS ทาง KPI คือ  ?

  1. การได้มาซึ่ง ตัวดัชนีชี้วัดผลงานหลัก (KPI) มาจากหน้าที่ปฏิบัติงานจริง
  2. มิใช่ ปลูกผักชีโรยหน้าแค่ขอให้มีระบบวัดผลตามกรอบองค์การ
  3. ตัวชี้วัดแผนกหรือส่วนงานมาจากผลของการบริหารจัดการหัวหน้า/ผู้บังคับบัญชานั้น
  4. มิใช่ มาจากการกำหนดโดยหัวหน้านั่งเทียน ลักไก่ย้อนตัวเลขคิดเอง
  5. การตั้งตัวชี้วัดแผนกสอดคล้องกับเป้าหมายหลักองค์กร
  6. มิใช่ มาจากหน่วยงาน/แผนกนั้นทำงานที่ควรจะเป็น
  7. ผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินมีความเข้าใจระบบประเมินผลตรงกัน
  8. มิใช่ หัวหน้าคิดเข้าใจอีกทาง ลูกน้องเข้าใจอีกทาง สุดท้ายเกิดคลื่นใต้น้ำอย่างเงียบๆรอวันปะทุ
  9. เกิดการ Feedback ผลประเมินอย่างสร้างสรรค์
  10. มิใช่ เกิดความขุ่นเคือง ไม่สบายใจเนื่องจากผลประเมินต่ำหรือสูงเกินความเป็นจริง
  11. ผู้บังคับบัญชาสูงสุดในหน่วยงานมีความเข้าใจหลักการวัดผลอย่างถ่องแท้
  12. มิใช่ ผู้บังคับบัญชาขาดความเข้าใจ มองตัวชี้วัดเป็นภาระงาน เลือกเก็บเฉพาะตัวชี้วัดง่ายๆ
  13. เป้าหมายตัวชี้วัดต้องท้าทาย เลื่อนขั้นเป็นลำดับแต่ละปี 
  14. มิใช่ ตั้งเป้าหมายในช่องค่าคะแนนที่ตนเองทำได้ ถือเป็นค่าคะแนนสูงสุด 5 คะแนน ในการการตั้งค่าเป้าหมายที่ถูกต้องค่าคะแนนที่ทำได้อยู่ช่องคะแนน 3,ช่องคะแนน 4 คือทำได้ดีเกินค่าปัจจุบัน,ช่องคะแนน  5 คือ ทำได้ดีเกินคาดหมาย

          การจัดทำดัชนีชี้วัดผลงาน ไม่ว่าจะเป็นการประเมินส่วนราชการ การประเมินภาคธุรกิจบริษัทเอกชน มีแนวทางการประเมินและกรอบการวัดโดยหลักการไม่แตกต่างกันมาก แม้มิติการวัดระบบเอกชนอาจเน้นด้านปัจจัยสร้างผลกำไรเป็นสำคัญ และมิติการวัดหรือกรอบการวัด จัดกลุ่มการวัดผลไปในทิศทางใดมากกว่ากันตามรูปแบบธุรกิจ

ตัวอย่างการประเมินผู้บริหารองค์การหรือประเมินส่วนงานในส่วนราชการ

  • เน้นการประเมินอิงข้อมูลตามรายละเอียด เกณฑ์ กรอบการวัดตามระเบียบ ก.พ.  เช่น กรอบการวัดผลงาน  4 มิติ
  1. วัดมิติด้านประสิทธิผล (Effectiveness)
  2. วัดมิติด้านประสิทธิภาพ (Efficiency)
  3. วัดมิติด้านคุณภาพการให้บริการ (Quality of Service)
  4. วัดมิติด้านพัฒนาองค์การ (Organization Development)
  • เลือกเก็บตัวชี้วัดผลงาน 5- 10 ตัวชี้วัด ต่อหน่วยงาน/องค์กร 
  • หน่วยงานที่มีตัวชี้วัดด้านภารกิจพิเศษ/ด้านได้รับมอบหมายโครงการพิเศษ

สามารถนำมาเก็บเป็นตัวชี้วัดได้ แม้ไม่อยู่ในภารกิจหลักแต่คือภารกิจพิเศษที่ต้องทำ

  • หากภายใต้สังกัดในหน่วยงาน มีกองงาน ส่วนงานย่อยลงมาอีก ให้จัดทำตัวชี้วัดร่วมภายในหน่วยงานเรียก “Common Performance Indicators : CPI” หรือเรียก “Joint KPIs” ซึ่งทั้ง 2 ประโยคนั้นหมายถึงตัวชี้วัดร่วมเช่นเดียวกัน
  • คิดคะแนนรวมเป็น 100 คะแนน หรือ 100% ไม่นิยมคิดเป็นคะแนนหลักพันและนำมาหารเนื่องจากเกิดความยุ่งยากในการนำมาเทียบบัญญัติไตรยางค์ทำคะแนนอีกครั้ง

          ตัวอย่างการประเมินผู้บริหารองค์กร ผู้จัดการหรือหัวหน้างาน

  • ประเมินอิงตามหลัก Balanced Scorecard (BSC) คือ 
  1. The Financial Perspective : มุมมองด้านการเงิน ลูกหนี้ กระแสเงินสด การบริหารการเงิน-งบประมาณ
  2. The Customer Perspective : มุมมองด้านสิ่งที่กระทบต่อลูกค้าภายใน-ภายนอกองค์กร โดยตรงทั้ง การร้องเรียน การบริการก่อน-หลังการซื้อขาย ความพึงพอใจ การแก้ปัญหาในการบริการ
  3. The Business/Internal Process Perspective : มุมมองด้านกระบวนการทำงานตามJob Description มุมมองการทำงานตามประสิทธิภาพ-ประสิทธิผลของงาน
  4. The Learning and Growth Perspective  : มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนาเติบโต ทั้งการบริหารจัดการ การคุมทีมงาน การพัฒนาทีมงานทั้งการฝึกอบรมด้านองค์ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) ทัศนคติ (Attitude)
  • เลือกเก็บตัวชี้วัดผลงาน 5- 15 ตัวชี้วัด ต่อหน่วยงาน/ผู้บริหาร 
  • หน่วยงานที่มีตัวชี้วัดด้านภารกิจพิเศษ/ด้านได้รับมอบหมายโครงการพิเศษ

สามารถนำมาเก็บเป็นตัวชี้วัดได้ แม้ไม่อยู่ในภารกิจหลักแต่คือภารกิจพิเศษที่ต้องทำ

  • หากภายใต้สังกัดในฝ่าย/แผนกงาน มีส่วนงานย่อยลงมาอีก ให้จัดทำตัวชี้วัดร่วมภายในฝ่ายงาน/แผนกเรียก “Common Performance Indicators : CPI”
  • คิดคะแนนรวมเป็น 100 คะแนน หรือ 100 % ไม่นิยมคิดเป็นคะแนนหลักพันและนำมาหารเนื่องจากเกิดความยุ่งยากในการนำมาเทียบบัญญัติไตรยางค์ทำคะแนนอีกครั้ง
  • การวัดผลในระดับผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน ถือเป็นการวัดผลการบริหารจัดการงานภายในทีมงานของตนเอง ดังนั้น อิงข้อมูลการวัดผลร่วมกันคือค่าคะแนนลูกน้องรวมมีผลต่อค่าคะแนนของหัวหน้า (ข้อนี้ จึงมีผลเชิงบวกและเชิงลบ นั่นคือ ถ้า KPI ที่จัดทำค่าเป้าหมายไม่ได้มาจากหน้าที่งานจริงเป็นตัวเลขอ้างอิงขึ้นเอง ไม่เป็นไปตาม Action Plan ส่งผลต่อความสูญเปล่าในการวัดความสำเร็จโดยสิ้นเชิง ทำให้เสียเวลาในการวัดไม่ได้ผลลัพธ์ที่แท้จริง ?)

          จากเนื้อหาที่ได้กล่าวมาข้างต้น ความสำเร็จในการจัดทำ KPI เริ่มแรกนั้นนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับการมี KPI ใช้ในองค์กร แต่สิ่งที่ทำให้ KPI สำเร็จเริ่มแรกคือต้องสร้างกระบวนการให้ความเข้าใจ โดยการอบรม Workshop ในกลุ่มระดับ Top  to Down ให้ทุกระดับเข้าใจตัวชี้วัดตรงกัน เห็นความสำคัญมากกว่าภาระงานส่วนเกิน จึงค่อยๆจัดทำขั้นตอนอื่นๆต่อไป

ลำดับการทำความเข้าใจ KPIแบบ Top To Down

 

          หากจัดทำระบบประเมินผลงานจริงจัง ผู้บริหารสูงสุดในทุกฝ่ายงานมีความร่วมมือร่วมใจ จะพบว่าการมีตัวชี้วัดผลงานทำให้ประมวลหาผลงานทุกตำแหน่งงานง่ายขึ้น ทราบศักยภาพขีดความสามารถแต่ละหน่วยงาน แต่ละบุคคล รวมถึงเป็นการ สร้างแรงจูงใจ (Motivate) ในการทำงาน เกิดความร่วมมือร่วมใจในทีมงานมากกว่าคือภาระงานการเก็บสถิติของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

          หลายครั้งที่ผู้เขียนพบว่า บางองค์กรนำการวัดผลงานมาใช้เพื่อตอบโจทย์การประเมินผลคัดคน สร้างระบบให้องค์การมีมาตรฐาน มากกว่าการมีระบบวัดผลงานเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ผลลัพธ์ที่ได้คือ KPI ทำให้งานยุ่งมาก มีขั้นตอนวุ่นวาย เสียเวลางานหลัก ประชุมอบรมบ่อย ส่งลูกน้องไปอบรมตัวชี้วัดตามคำร้องขอของฝ่ายฝึกอบรม ทำๆไปตามหน้าที่เพราะถึงอย่างไรเมื่อประเมินผลก็ได้คะแนนตามเกณฑ์อยู่แล้ว เรื่องนี้ฟังแล้วเสียดายงบประมาณและเป็นกับดักการเรียนรู้เติบโตยิ่งนัก

          หากหัวหน้างานมองไม่เห็นการทำระบบประเมินผลเป็นเครื่องมือพัฒนาบุคลากร เท่ากับองค์กรยังไปไม่ถึงคำว่าทำ KPI สำเร็จ !!

          มองภาพรวมตั้งแต่ปี 2545 การทำ ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน PMS ในไทยและทั่วโลกแล้ว KPI กำลังจะถูกเปลี่ยนภาพไปเป็นแนวคิดการบริหารผลงานอย่างต่อเนื่องแบบ Objectives and Key Results (OKRs) ในอีกไม่ช้านี้

           ยิ่งบริบทแนวคิด OKRs เป็นการกำหนดโดยเน้นการบริหารทำงานตามไตรมาส วัดผลลัพธ์จากงานจริงสอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักองค์กร วัดเร็วตอบโจทย์เร็ว กำหนดจากล่างขึ้นบน (Down To Top) เรียกว่าลูกน้องคิดเอง ทำเองส่งผลการทำงานให้หัวหน้าช่วยโค้ช เราจะไปถึงตรงนั้นได้หรือไม่?

          ส่วนราชการและเอกชนหลายแห่ง จะปรับเปลี่ยนไปในทิศทางใด  เมื่อใช้ OKRs บริหารผลงานจริงทั้งหมด  !!

 :  บทความ  บริหาร  KPI  สำเร็จ  เชิงปริมาณ  Qualitative  เชิงคุณภาพ  Quality  ระดับขั้นความสำเร็จ  Milestone  ดัชนีชี้วัดผลงานหลัก  PMS  ประสิทธิผล  Effectiveness  ประสิทธิภาพ  Efficiency  คุณภาพการให้บริการ  Quality of Service  พัฒนาองค์การ  Organization Development  Common Performance Indicator  CPI  Joint KPI  Balanced Scorecard  BSC  Financial  Perspective  มุมมอง  การเงิน  Customer  ลูกค้าภายใน  ลูกค้าภายนอก  องค์กร  Business  Internal Process  กระบวนการทำงาน  Job Description  JD  Learning and Growth  ด้านการเรียนรู้  การพัฒนาเติบโต  Action Plan  Workshop  Top To Down  สร้างแรงจูงใจ  Motivate  Objectives and Key Result  OKR  ไม่สำเร็จ  เป้าหมาย  ตัวชี้วัด  ผลงาน  มิติวัด  ประเมินผล  ตัวอย่าง  การประเมิน  ผู้บริหารองค์กร  ผู้จัดการ  หัวหน้างาน  บริหารผลงาน   
วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์

อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 18 มกราคม 2564

จำนวนผู้เข้าชม 139 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


วิธีทำ OKRs Coaching

ในช่วงปีแรกของการจัดทำ OKRs ควรมีการวางแผนการโค้ชกระตุ้นผลงานเรียก “OKRs Coaching” ให้การจัดทำ OKRs บรรลุได้ตามเป้าหมายงานที่ตั้งไว้ในแต่ละไตรมาส โค้ชจะทำการค้นหาสิ่งที่ผู้ได้รับการโค้ชให้แสดงออก

นักสื่อสารที่ทรงพลังมีนิสัย 10 ข้อ

หากท่านได้อ่านบทความนี้ถือเป็นโอกาสดี ได้เรียนรู้กลวิธีปรับนิสัยการสื่อสารให้ทรงพลังสร้างเสน่ห์ชวนมอง ไม่ว่าท่านอยู่ในการงานหน้าที่อาชีพระดับใด นักธุรกิจ ผู้จัดการ หัวหน้างาน นักขาย พ่อค้า ครู

บุคลิกภาพดีมีเสน่ห์ (ตอนที่ 1 หลักการแนะนำตัว)

การจำชื่อได้จึงเป็นการสร้างบุคลิกภาพ(Personality)ที่ดีให้เกิดแก่ตัวเรา นอกจากจำชื่อเรียกชื่อได้แม่นยำแล้ว สิ่งสำคัญในการสร้างบุคลิกภาพที่ดีในตนเองคือ หลักการแนะนำตัวให้ผู้พบเจอประทับใจ

ตัวอย่างวิธีกำหนดเป้าหมาย (Target) KPIs

ในการเขียนดัชนีชี้วัดผลงานหลัก(Key Performance Indicators) 1 ตัวชี้วัดทั้งระดับหน่วยงาน(Unit/Department KPI)และรายบุคคล(Individual KPI)นั้น มีองค์ประกอบในการเขียนหลายข้อเพื่อให้ผลลัพธ์ที่ได้รับ

เกณฑ์เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งแบบแบ่งกลุ่ม (Career Path and Band)

จากส่วนหนึ่งของงานวิจัยบริษัทฯ ที่ทำการศึกษาหัวข้อ “แรงจูงใจในการทำงานและความผูกพันในองค์กร” กลุ่มพนักงานบริษัทเอกชน พบว่า พนักงานที่ทำงานแต่ละหน้าที่ในองค์กรนั้นๆ มีความต้องการขั้นพื้นฐานที่แตกต่าง

เลือกวัคซีนโควิดชนิดไหนดี ?

เป็นวัคซีนที่ใช้หลักการทำงานเช่นเดียวกับวัคซีนป้องกันไวรัสตับอักเสบ วัคซีนป้องกันโปลิโอ วัคซีนป้องกันพิษสุนัขบ้า เป็นต้น ทำการเพาะเลี้ยงบน Vero cell เมื่อเพาะได้จำนวนมากจึงนำมาทำลายฆ่าเชื้อให้ตาย