หน้าแรก หน้ารวมบทความ วิธีพัฒนาคนเก่ง 3 ประเภท (How to Develop Talent People)

วิธีพัฒนาคนเก่ง 3 ประเภท (How to Develop Talent People)


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ : 24 มกราคม 2564  จำนวนผู้เข้าชม 170 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

     เมื่อพิจารณาพนักงานด้วยเครื่องมือประเมินแบ่งระดับความสามารถแล้วเช่นการประเมินผลปฏิบัติงาน การประเมินสมรรถนะความสามารถตาม GAP  พบว่าผู้ที่มีคะแนนประเมินติดลบพบจุดอ่อนต้องพัฒนาสิ่งที่เขาขาดไป แต่ในอีกกลุ่มคือคะแนนเป็นบวกผู้มีความสามารถตามองค์กรกำหนดและเหนือคะแนนมาตรฐานที่องค์กรต้องการ

      คำถามคือ ??

      คนกลุ่มนี้ไม่ต้องพัฒนาเพราะเก่งอยู่แล้ว ใช่หรือไม่ ?...

      คนกลุ่มนี้จะพัฒนาแบบไหน ?...

      คนกลุ่มนี้มี IQ และ EQ พร้อมขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงพอหรือไม่ ?...

วิธีพัฒนาคนเก่ง 3 ประเภท (How to Develop Talent People)

   เมื่อมีข้อมูล จากการประเมินแต่ละรอบปี พนักงานคนใดมี ศักยภาพสูง (High potential) คนใดพัฒนาความสามารถเพิ่มเติมได้เพิ่มอีก ทำให้เตรียมความพร้อมใน การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ทดแทนหรือเพิ่มเติมตำแหน่งสำคัญในอนาคตได้ทันท่วงที 

     หลายองค์กรในประเทศไทย ขาดการวางแผนทดแทนตำแหน่งตรงนี้ไว้ เมื่อตำแหน่งที่สำคัญว่างลง เช่น ผู้อำนวย ผู้จัดการ หัวหน้างาน  ทางแผนกทรัพยากรบุคคลทำการคัดเลือกคนเก่าหรือสรรหาคนใหม่มาดำรงตำแหน่งทันที การบริการบุคลากรเช่นนี้ถือเป็นการไม่วางแผนเตรียมพร้อม ทำให้หลายครั้งได้คนทำงานไม่ตรงงานไม่ตรงใจ

      ดังนั้น เราจะทำอย่างไรให้ตรงกับทฤษฎีการวางคนให้ตรงกับงาน “Put the right man on the right job at the right time” 

   เมื่อต้องมีการโยกย้ายปรับเปลี่ยนสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น พนักงานบางคนมีความพร้อมในทุกด้านสู่ระดับบริหารจัดการบางส่วนไม่พร้อม ไม่อยากขึ้นสู่ระดับบริหารจัดการ ไม่อยากเป็นหัวหน้าเพราะกลัวการเปลี่ยนแปลงไม่อยากรับผิดชอบมากเกินไป เรียกง่ายๆคือ “อยู่แบบเดิมไม่เหนื่อย ไม่เจ็บตัว"

     จำเป็นที่องค์กรต้องมี การวางแผนบริหารจัดการพัฒนาพนักงานดาวเด่น (Talent Management) ทุกระดับให้มีความพร้อมในแต่ละด้าน เพื่อรองรับการดำรงตำแหน่งใน การเติบโตในสายอาชีพ (Career Path) ในอนาคต

ในที่นี้ แบ่งกลุ่มพัฒนาพนักงานกลุ่มเก่งหรือมีศักยภาพเป็น 3 กลุ่ม คือ

     1. กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential) : เพื่อรองรับในตำแหน่งบริหารจัดการระดับสูงในองค์กร เช่น ผู้อำนวยการฝ่าย ผู้อำนวยการแผนก  

     2. กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพปานกลางหรือรองลงมา (Competent Potential) : เพื่อรองรับตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางหรือผู้บริหารในระดับสูงในอนาคต

    3. กลุ่มพนักงานมีความสามารถเฉพาะทาง (Specialist Expert)  : กลุ่มนี้ถือเป็นกลุ่มมีความสามารถในลักษณะโดดเด่นพิเศษเฉพาะด้าน มีความเฉพาะทางด้านใดด้านหนึ่ง แต่ไม่มีตำแหน่งรองรับเช่น เฉพาะทางด้านดิจิทัล IT เฉพาะทางด้านวิจัยพัฒนา เฉพาะทางด้านจัดทำโครงการ เฉพาะทางด้านออกแบบผลิตภัณฑ์ เฉพาะทางด้านงานจัดทำสื่อ  เฉพาะทางด้านงานผลิตเฟอร์นิเจอร์ เป็นต้น

     ซึ่งในกลุ่มนี้พนักงานดังกล่าวอาจไม่ชอบการทำงานในลักษณะการบริหารจัดการหัวหน้างาน องค์กรต้องเล็งเห็นความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในการพัฒนา เพื่อลดการลาออกหรือการซื้อตัวจากองค์กรคู่แข่งไป

วิธีการพัฒนาคนเก่ง 3 ประเภท

     1. กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential) เน้นการฝึกพัฒนาทักษะภาวะผู้นำ (Leadership) สร้างแรงจูงใจ (Motivation) และการบริหารจัดการ (Managerial) การศึกษาดูงานด้านอื่นๆ

  • Project Assignment  : คือมอบหมายโครงการหรืองานโครงการพิเศษที่สำคัญให้จัดทำดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จ
  • Job Enrichment : คือเพิ่มคุณค่าในงานนั้นๆ โดยงานที่มอบหมายต้องอาศัย ทักษะที่หลากหลาย (Multi Skills) ทำให้เกิดการพัฒนาทักษะการทำงาน พัฒนาความคิด พัฒนาการวางแผนมากขึ้น
  • Job Enlargement : คือการเพิ่มปริมาณงานให้มากขึ้นกว่าเดิม โดยงานที่เพิ่มนั้นไม่เกินขอบเขตหน้าที่งานตาม ใบบรรยายลักษณะงาน (Job Description : JD) 
  • Cross Functional : คือการทำงานข้ามสายงาน โดยมอบหมายให้ทำงานในทีมต่างแผนกหรืองานที่ไม่ใช่แผนกตนเองซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบองค์กร
  • Benchmarking  : คือ การส่งเข้าศึกษาดูงานองค์กรอื่น เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์ นำมาใช้พัฒนาองค์กร ถือเป็นการปฏิบัติที่เพิ่ม ความเป็นเลิศในทักษะ (Best practices) ที่แตกต่าง โดยส่วนใหญ่ส่งไปศึกษาดูงานในองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ แต่มีทักษะสำคัญที่สามารถนำมาใช้ในการบริหารจัดการงานในอนาคตได้
  • Coaching : คือ  ส่งผู้เชี่ยวชาญมาโค้ชทักษะการสร้างแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ในทีมงาน ทักษะเชิงบวกและเชิงลบในการบริหารจัดการทีมงาน การจูงใจให้รางวัล การจูงใจทีมงานขับเคลื่อนงานตามนโยบายองค์กร

     2. กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพปานกลางหรือรองลงมา (Competent Potential) เน้นการฝึกด้าน บริหารจัดการทีมงาน (Managerial) การสื่อสารที่มีประสิทธิผล (Communication Effectiveness)

  • Project Assignment  คือ มอบหมายโครงการหรืองานโครงการพิเศษที่สำคัญให้จัดทำดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จ
  • Job Enrichment คือ เพิ่มคุณค่าในงานนั้นๆ โดยงานที่มอบหมายต้องอาศัย ทักษะที่หลากหลาย (Multi Skills) ทำให้เกิดการพัฒนาทักษะการทำงาน พัฒนาความคิด พัฒนาการวางแผนมากขึ้น
  • Job Enlargement : คือ การเพิ่มปริมาณงานให้มากขึ้นกว่าเดิม โดยงานที่เพิ่มนั้นไม่เกินขอบเขตหน้าที่งานตาม ใบบรรยายลักษณะงาน (Job Description : JD)
  • Cross Functional คือ การทำงานข้ามสายงาน โดยมอบหมายให้ทำงานในทีมต่างแผนกหรืองานที่ไม่ใช่แผนกตนเองซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบองค์กร
  • Coaching : คือ  ส่งผู้เชี่ยวชาญมาโค้ชทักษะการสื่อสารในทีมงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์ทั้งการปฏิบัติงานและสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวในทีม เช่น ทักษะการสื่อสารทั้งการพูด การเขียน การนำเสนอ การประชุม

     3. กลุ่มพนักงานมีความสามารถเฉพาะทาง (Specialist Expert) : กลุ่มนี้ส่วนใหญ่ไม่ชอบการบริหารงานในระดับผู้บริหารจัดการ จึงควรหาช่องทางให้เขาเติบโตในเส้นทางอาชีพที่ถนัด เพราะเป็นกลุ่มมีความสามารถเป็นบุคลากรที่ควรธำรงรักษาไว้พัฒนาองค์กร เน้นการกระตุ้นเพิ่มองค์ความรู้ พัฒนาในวิชาชีพเฉพาะด้านที่เขาสนใจมีความถนัด  วิธีการพัฒนาจึงมุ่งเน้นด้านการมอบหมายโครงการสำคัญและการทำงานร่วมกับแผนกอื่นๆที่เกี่ยวข้อง

  • Project Assignment  คือ มอบหมายโครงการหรืองานโครงการพิเศษที่สำคัญให้จัดทำดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จ
  • Cross Functional คือ การทำงานข้ามสายงาน โดยมอบหมายให้ทำงานในทีมต่างแผนกหรืองานที่ไม่ใช่แผนกตนเองซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบองค์กร
  • Short-Term Experience คือ ส่งอบรมหลักสูตรระยะสั้น เพื่อเพิ่มพูนทักษะเฉพาะทางที่เกี่ยวข้อง

     ในการพัฒนาบุคลากรไม่ได้จำกัดวิธี รูปแบบการพัฒนาให้เหมือนกันทุกองค์กร ขึ้นอยู่กับนโยบายการพัฒนา กลยุทธ์การบริหารบุคลากร งบประมาณในการพัฒนา ดังนั้น หากองค์กรใดมองหาแนวทางพัฒนาบุคลากรอันดับแรกที่ควรทำก่อนตั้งคำถามว่า ..

          ทำอย่างไรให้คนในองค์กรเก่ง ?

          ทำอย่างไรให้ลดการลาออก ?

          ทำอย่างไรให้ลดการซื้อตัวจากองค์กรคู่แข่ง ?

     เหล่านี้ ไม่ได้แก้ไขแค่เพียงมีระบบประเมินผลปฏิบัติงานแบบ PMS หรือมี KPIs  OKRs เพียงพอแล้ว เพราะการทำระบบบริหารผลงานมีผลทำให้คนเกิดความรู้สึกกดดันหรือเหนื่อยล้า

     องค์กรต้องจัดทำแผนพัฒนาองค์กรร่วมกับแผนพัฒนาบุคคลให้ละเอียดทั้งแบบระยะสั้นและระยะยาว หลังจัดทำระบบ ประเมินสมรรถนะ (Competency) ประเมินตามตำแหน่งงาน นักพัฒนาบุคลากรต้องนำผลประเมินมาวางแผนให้แต่ละฝ่ายหรือแผนก พัฒนาเป็นรายบุคคล (IDP) แบบ “กระตุ้นจุดแข็ง เพิ่มศักยภาพจุดอ่อน”

     วิธีพัฒนารายบุคคลไม่ยากแต่ยากตรงที่ ทำอย่างไรให้ผู้บริหารสูงสุดและหัวหน้างานเห็นด้วยสนับสนุน-เข้าใจมากกว่าต่อต้านหัวชนฝา อย่างนี้ ถ้าทำแผนงานไปเท่าไรก็ไม่เกิดการพัฒนา IDP ได้จริง ส่วนใหญ่ที่ HR/HRD วางงานพัฒนาไปแล้วเกิดภาวะ “คอขวด” อาจเกิดจากหลายปัจจัย เช่น 

  • ในระบบราชการหัวหน้าไม่เห็นความสำคัญ 
  • ไม่เห็นด้วยไม่สนับสนุนการพัฒนาเพราะเสียเวลาเปล่า
  • ในภาคเอกชนไม่ได้รับงบการสนับสนุนการพัฒนา 
  • จำนวนคนไม่พอทำงานจึงต้องหยุดทำการพัฒนาตามโปรแกรมต่างๆ

     แต่คงไม่มีอะไรยากไปกว่า “ความพยายามอยู่ที่ไหน ความสำเร็จอยู่ที่นั่น” …ให้กำลังใจนักพัฒนาบุคลากรทุกคน นอกจากวางแผนพัฒนาเป็นแล้วไม่เพียงพอ ต้องนำเสนอแผนงานแบบ Present Like A Pro ให้ถูกจริตผู้ฟังด้วยค่ะ ข้อนี้สำคัญ !!

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์

อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 24 มกราคม 2564

จำนวนผู้เข้าชม 170 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


วิธีทำ OKRs Coaching

ในช่วงปีแรกของการจัดทำ OKRs ควรมีการวางแผนการโค้ชกระตุ้นผลงานเรียก “OKRs Coaching” ให้การจัดทำ OKRs บรรลุได้ตามเป้าหมายงานที่ตั้งไว้ในแต่ละไตรมาส โค้ชจะทำการค้นหาสิ่งที่ผู้ได้รับการโค้ชให้แสดงออก

นักสื่อสารที่ทรงพลังมีนิสัย 10 ข้อ

หากท่านได้อ่านบทความนี้ถือเป็นโอกาสดี ได้เรียนรู้กลวิธีปรับนิสัยการสื่อสารให้ทรงพลังสร้างเสน่ห์ชวนมอง ไม่ว่าท่านอยู่ในการงานหน้าที่อาชีพระดับใด นักธุรกิจ ผู้จัดการ หัวหน้างาน นักขาย พ่อค้า ครู

บุคลิกภาพดีมีเสน่ห์ (ตอนที่ 1 หลักการแนะนำตัว)

การจำชื่อได้จึงเป็นการสร้างบุคลิกภาพ(Personality)ที่ดีให้เกิดแก่ตัวเรา นอกจากจำชื่อเรียกชื่อได้แม่นยำแล้ว สิ่งสำคัญในการสร้างบุคลิกภาพที่ดีในตนเองคือ หลักการแนะนำตัวให้ผู้พบเจอประทับใจ

ตัวอย่างวิธีกำหนดเป้าหมาย (Target) KPIs

ในการเขียนดัชนีชี้วัดผลงานหลัก(Key Performance Indicators) 1 ตัวชี้วัดทั้งระดับหน่วยงาน(Unit/Department KPI)และรายบุคคล(Individual KPI)นั้น มีองค์ประกอบในการเขียนหลายข้อเพื่อให้ผลลัพธ์ที่ได้รับ

เกณฑ์เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งแบบแบ่งกลุ่ม (Career Path and Band)

จากส่วนหนึ่งของงานวิจัยบริษัทฯ ที่ทำการศึกษาหัวข้อ “แรงจูงใจในการทำงานและความผูกพันในองค์กร” กลุ่มพนักงานบริษัทเอกชน พบว่า พนักงานที่ทำงานแต่ละหน้าที่ในองค์กรนั้นๆ มีความต้องการขั้นพื้นฐานที่แตกต่าง

เลือกวัคซีนโควิดชนิดไหนดี ?

เป็นวัคซีนที่ใช้หลักการทำงานเช่นเดียวกับวัคซีนป้องกันไวรัสตับอักเสบ วัคซีนป้องกันโปลิโอ วัคซีนป้องกันพิษสุนัขบ้า เป็นต้น ทำการเพาะเลี้ยงบน Vero cell เมื่อเพาะได้จำนวนมากจึงนำมาทำลายฆ่าเชื้อให้ตาย